競聘是個技術活，對於(yú)我們HR來講，是需要掌握的。因此，今天爲大家總結瞭(le)競聘的方法論，幫助大家更好地進行競聘的實操。今天的内容 ，理論部分較少，我們重點關注實操性的内容 。保有細心 、嚴謹的态度，加上方法論的指導，就能組織一場成功的競聘。
01.競聘的目的
首先，我們需要明確(què) ，競聘的目的，是通過人員流動來實現更好的人崗匹配。很多人一談到“競聘”，就會認爲是人員洗牌，是“人事變革”、“人事地震”。這是競聘的其中一面 ，不能代表競聘的全貌 。從出發點上來說，一場成功的競聘，應當有正能量的、積極向上的 、有利於(yú)企業未來目标發展的出發點 。對於(yú)我們HR來說，我們知道職場中的利益關系錯綜複雜 ，但這隻是我們工作的背景和需要考慮的内容的一角 。如果把所有的注意力都放在辦公室政治 、人際關系、利益切分上時 ，就說明該HR的高度不足 ，目光不夠長遠，很難在未來有所發展 、有所建樹 。我們的眼光不應該隻局限於(yú)“黑暗面”上，競聘正確(què)的出發點，應該是通過人員流動實現人崗匹配。
在大多數企業，尤其是民營企業中 ，很多人在某一崗位工作時間較長，可以等同於(yú)“終生制”。隻要不犯較爲嚴重的錯誤，一般來說很難降級，隻會一步一步晉升。對於(yú)這類員工來說，不一定其所在的崗位能夠激發其能力與潛力 ，同樣 ，其能力也不一定能夠與該崗位相匹配。因此，我們要通過動态的人員流動，解除人與崗位終生捆綁(bǎng)的局面。
第二 ，在做組織機構變革、薪酬變革時，大部分會與人事變動相配套進行 。因爲人員與崗位倘若發生變化 ，其相應的标準也會發生變化。過去的标準不一定會對變更後的人員适用。此時，我們需要通過人崗匹配，使新的組織機構 、新的崗位、新的業務需求和人員能力實現充分的匹配 。並(bìng)且，在匹配的過程中，我們的視野可以不僅僅局限於(yú)本單位内部。如果是集團化的企業，可以把目光放在整個集團 。如果作爲能夠實現人才市場化的企業，我們應該把目光放在整個勞動力市場。因此，我們要通過競聘和公開的市場化選聘，來實現最優的人崗匹配。
第三，配套薪酬改革。不同崗位有不同的薪酬标準，如果進行瞭(le)薪酬體系變革 ，變革後的人員不一定能夠拿到與該崗位對應的薪酬。在進行薪酬改革時 ，大部分企業都會做崗位價值評估。而在評估的過程中，崗級是有高低之分的 。此時 ，崗級的變動會受到很高的關注，員工會關注自己的崗級是否會發生變化。如果崗級向上變化，接受度較高；但若向下變化 ，在員工内心矛盾的前提下，薪酬标準的降低就更不能被接受瞭(le)。所以，在薪酬改革的過程中，由於(yú)崗級會發生變化，人和崗位之間也要進行二次适配。
02.充分準備
我們在競聘前 ，還需要做充分的準備工作 。組織競聘的關鍵點，並(bìng)不在後續的程序操作上，更在於(yú)這一部分的準備過程，充分的準備對於(yú)競聘是否成功具有決定性的作用。
競聘是實現人崗匹配的工具 ，因此 ，我們應該(gāi)重點(diǎn)關注三個方面：第一，把崗位研究明白；第二，把人研究明白；第三，把人崗間的匹配關系研究明白。
首先，我們需要對崗位進行優化。在崗位優化中，要關注崗位名稱(chēng)、崗位職責、崗位級别（對應薪酬範圍）是否清晰 、科學，符合企業當下和未來發展的需要。如果當下的崗位是沒問題的，我們就可以用現有的崗位作爲競聘工作的依據.如果目前的崗位是存在問題的 ，例如崗位設計有問題，崗位設置太多、太細，導緻内部分工太細，就要對於(yú)崗位進行适度的整合優化後，再進行競聘 。
在這裏，爲大家簡單(dān)拓展一下崗(gǎng)位檢驗的方法。
做好崗(gǎng)位準備(bèi)，是需要檢視崗(gǎng)位的合理性的 。如果合理，就可以作爲競聘的依據。如果不合理，就需要首先做好崗(gǎng)位體系 。檢驗崗(gǎng)位體系主要有以下幾個指标。
一 ，檢(jiǎn)驗崗(gǎng)位的定位和目标和所在部門是否一緻。這既是崗(gǎng)位設置的原則，也是崗(gǎng)位檢(jiǎn)驗的指标。
二，檢驗崗位設置的依據是否充分 。崗位是爲瞭(le)分解 、承接一定的職能設置的，還是爲瞭(le)實現監督、實現合規、實現内控設置的？崗位所作的工作在現在是否還存在，工作量是否合理？崗位對於(yú)企業的目标是否有支撐作用？如果“是”，我們就認爲崗位設置是有充分的依據的。如果“不是”，其依據的内容已發生變化，該崗位就不存在瞭(le)。例如，很多企業在疫情期間設置瞭(le)很多疫情管控的崗位 ，對於(yú)現在的環境來說，我們就不應該設置這種類型的崗位瞭(le) 。
三，檢驗崗(gǎng)位的工作内容、工作結構(gòu)是否合理。隻有例行性的 、日常性的、常态化的工作才能設崗(gǎng)，如果隻有階段性、臨時性的工作，是不能設崗(gǎng)的。
四，檢驗崗位的工作量和工作強度。工作強度 ，主要關注其是否有波峰波谷等階段性的變(biàn)化 。有的崗位有季節性、周期性的工作強度分布不均 。如果該崗位上的工作量相對來說較小，此時就應當合並(bìng)、精簡崗位，甚至取消。
如果以上四個指标檢驗後 ，我們判定崗位設置是合理的，此時我們再關注崗位職責劃分是否清晰 、崗位說明書是否具備(bèi)。崗位的關鍵職責是否清晰、健全，與其他崗位的邊界是否清晰 ，是否存在職責的空白等。此外，還需要設置崗位級别 。崗位級别 ，與薪酬有一定的聯動關系 。“以崗定級，以級定薪”，在價值評估會，會確(què)定薪酬區間，在該薪酬區間内含有若幹等級的薪酬 。再根據員工的職級和能力，選擇具體的薪酬級别。因爲在同一個崗位上 ，任職者超過兩個的話，其能力就會有高低之分 。同樣的崗位，薪酬區間相同。此時，我們依據能力，確(què)定其薪酬區間上的具體的薪酬。崗位的級别範圍是應該公布的 。設想我們是參與競聘的員工 ，我們不止關注該崗位的具體工作内容 、發展空間、行政隸屬關系，我們還關注薪酬與崗位價值。
第二，編(biān)制要準備(bèi)充分 。在定編(biān)時，主要爲大家分享兩點。
一，不同類别的崗(gǎng)位有不同的定編(biān)方式。
二，在自上而下将每一類的崗位編制確(què)定好後，還應該對企業的整體編制進行自上而下的明確(què)和管控 。要自下而上和自上而下相結合確(què)定各類人群和各類崗位的最終的編制數。編制數就是競聘的依據 。同一崗位的人數，需要用編制來確(què)定。編制的主要測算依據，爲業務量 、工作量、管控幅度、人均效能、服務對象數量等。不同的人群有不同的編制方法，但“關鍵因素驅動法”是普遍适用的。無論各個崗位的定編方法是什麽，其本質都是要找到這一類崗位是受什麽工作因素驅動的。找到驅動因素後，我們就可以定好這一類崗位的編制。例如管理崗位，就要進行管理工作 ，要帶團隊，那管理幅度就是其驅動因素 。銷售人員主要服務客戶、開拓市場，此時客戶的業績就是銷售人員的驅動因素。HR的驅動因素，由於(yú)我們是爲廣大幹部員工服務的，所以幹部員工的數量就是HR的驅動因素。因此，我們需要找到驅動因素 ，再去制定崗位編制 。
第三 ，崗位用人标準的準備(bèi)。“以崗定人，因事設人”。崗位在選人時，有任職資格标準和素質标準，有硬性的條件和軟性的條件。在競聘時，要注意的是，硬性的條件占主要的權重 。因爲競聘需要注重程序公平性和客觀性。如果崗位用人标準過度主觀，或者使用定性的标準，其程序公平和客觀性就是無法保證的，員工的感受也會下降 。因此，建議大家以硬性的任職資格标準爲主，定性的能力爲輔(fǔ)。
第四 ，人員信息要完備(bèi) ，所有參(cān)選人員的花名冊要完備(bèi)。此外，還需要準備(bèi)人才檔案 。參(cān)選人的背景、履曆、任職狀況、目前能力素質的狀況，我們都需要非常清楚的掌握。即使不用大張旗鼓的人才盤點，我們也要通過各種各樣的方式，摸清競聘的人員隊伍。例如，其總量是什麽，每個人的特點是什麽。
第五，進行模拟匹配 。在我們準備競聘方案時，大家總會提出一個問題，那就是有多少人會通過此次競聘，崗位發生變化？絕大多是單位發生變化的是占少數的，基本在10%左右。在模拟适配的過程中，我們要模拟自己心目中的匹配關系 。需要反複進行适配和揣摩，實現模拟的崗位和人員的關系與最終結果大體一緻。模拟的過程越好 ，競聘就會越精確(què)。因此，模拟的過程十分重要 ，不僅需要自己重複模拟 ，還需要進行小範圍讨論，甚至與相關用人部門瞭(le)解情況，以使得我們的模拟能夠最大化地反映真實的人崗匹配的關系 。90%的人是穩定的，10%人可能會變動 。此時，揣摩公司領導班子意圖、部門業務一把手的意圖、關鍵候選人的意圖等“識人心”的能力 ，是很重要的。我們在識人時，主要識兩頭，一頭是極好的，一頭是極差的 。因爲90%的人都沒有變動，極好和極差的變動部分約爲10%。
第六，準備(bèi)配套文件 。例如，競聘的人多於(yú)崗位所需的人數 ，我們還需要準備(bèi)相應的備(bèi)胎方案，例如内退 、待崗、内部培訓等等 。
03.競聘的程序
競(jìng)聘的程序，主要爲(wèi)大家整理爲(wèi)以下六大部分。
1、競聘方案階段
（1）競聘崗位：崗位名稱(chēng)及編(biān)制。
（2）崗(gǎng)位職責：崗(gǎng)位說明書(shū)。
（3）競聘資格：參(cān)加競聘的基本條件，包括學曆要求、職稱(chēng)要求、工作年限要求、工作經驗要求、崗級及任職時間要求。
（4）競(jìng)聘範(fàn)圍：原則上競(jìng)聘範(fàn)圍爲公司全體員工。一般來說，範(fàn)圍越大越好。
（5）競聘程序：競聘報(bào)名、資格審核、競聘面試等各階段的組織時間(jiān)及組織方式。
（6）競聘評委組成：競聘評委職數9人，由組長(zhǎng)、副組長(zhǎng)、其他評委組成。其中 ，競聘崗位所在單位的評委人數不得超過總評委人數的50%。需要明確(què)主觀部分的打分領導是誰 ，其中，分管領導、外部顧問、HR等負責人也要進入相關委員會中去。委員會有兩種方式 ，一種是人員固定，另一種是角色固定，人選依據情況而來。例如競聘的部門不同 ，委員不同等。
（7）競聘工作小組 ：對於(yú)集中性競聘及公司中層崗位的競聘，需成立競聘工作小組。競聘工作小組由公司人力資源部 、公司黨群工作部、競聘崗位所在單位負責人組成。競聘工作小組履行競聘實施組織、過程監督及指導職責，並(bìng)根據競聘成績提出拟定人選建議。
2、宣傳與動員
競聘組織部門通過公司辦(bàn)公系統（OA）的公告欄、辦(bàn)公區域内粘貼公告的形式，在公司範圍内發布競聘公告，公告内容應涵蓋：崗位名稱、崗位編制、崗位職責 、任職資格、報(bào)名方式、競聘程序、競聘時間安排及其他注意事項。
此外，還要“大張旗鼓”地進行宣傳與動員工作。當開展競聘時，報(bào)名的人數寥寥，在公司領導看來，一定是HR的失職。雖然HR無法決定參(cān)與者的數量，但可以進行宣傳與鼓動。不能簡單地發通知要求大家報(bào)名，而要針對廣大一線員工進行宣傳，甚至對核心員工一對一動員。也可以借助業務部門的負責人、企業相關領導的力量，發動大家報(bào)名。此外，還可以對不參(cān)與競聘的員工做好懲罰措施。例如企業中層幹部競聘，需要全體中層幹部參(cān)與，不參(cān)與者，可以取消自主選擇崗位的資格等。
3、資格審核
（1）按照任職資格嚴格審核，對(duì)於(yú)不符合資格的人員，原則上不予通過。
（2）如因特殊情況需要破格，最多可破一格，並(bìng)由競聘組織單(dān)位提供合理的理由說明。
一般來說，門檻(kǎn)性的要求要放低，使大家都有資格進(jìn)入。
4、測評
在測(cè)評時，首先要做現場(chǎng)的組織工作，完成後，進行得分計算和成績排名，最後進行成績公示。
（1）工具包括：心理測(cè)評、筆(bǐ)試、面試、人才評價中心技術（情景模拟、無領導小組讨論）。
①筆(bǐ)試考察綜合素質、智力、企業知識、公文寫作等，爲門檻(kǎn)項。
②面試時主要用競聘演講。在競聘人準備(bèi)PPT時，我們需要爲其規定固化的框架。框架的好處，在於(yú)使競聘者的準備(bèi)更有針對性，使評委的比較更有橫向可比性，在評分時更有依據。框架内容，如崗位認知、過往業績、主要優勢、業務建設計劃、創新計劃、團隊管理計劃等。此外，應配套客觀、量化的打分表。除打分外，還應總體評價是否勝任。
③得分控制：在打分前，需要對評委進行事前培訓，明確(què)打分的尺度。還需把控最低分，一般不低於(yú)80/70分。打分時要拉開差距，分差在3分左右。打分不能偏離太大，忽高忽低。事後可以做數據處理，偏差中位值15分以上作廢等。
（2）現場組織
①要做現場(chǎng)控制表，将工作内容細化到分鍾，明確(què)每個人的任務安排。
②要提前模拟彩排，做好所有準備(bèi)，包括會場、攝像、所需筆(bǐ)試、演講材料、打分表等。
③過(guò)程中要注意避嫌，如人力資源部全程不接觸(chù)考試題、面試題、打分表等，均由第三方出題、組織考試、閱卷、統計得分。
④最好當天出分。
（3）得分計算：
①心理測評供參(cān)考，筆(bǐ)試在40%以内，面試占權重較大。
②評(píng)委：主要評(píng)委占權(quán)重高。
（4）成績排名：
在成績排名時，有時會出現難以決斷的情況，例如某一崗位隻有一人競聘，其得分爲65分，此時該人應當(dāng)上任嗎？或某崗位兩人競聘，一人得分97，一人得分98，此時誰來上崗？以下爲處(chù)理方案 ：
①當同一崗位參評人數大於(yú)等於(yú)2人，且定量成績分差大於(yú)1分時，以定量成績確(què)定排名；當定量成績分差小於(yú)等於(yú)1分時，依次比較總體“勝任”票加“基本勝任”票定性成績、“勝任”票定性成績，若成績仍然相同，則由評委匿名投票確(què)定最終成績排名。
②當同一崗位參(cān)評人數爲1人時，“勝任”票須超過多數，且評委組長(zhǎng)、副組長(zhǎng)定性評價均無“不勝任”票。
③當評委組長(zhǎng)、副組長(zhǎng)的定性評價均爲“不勝任”時，或競聘定量得分低於(yú)85分（滿分爲100分）時，或總體定性評價“勝任”、“基本勝任”票總和未過半數時，競聘人直接落選。
（5）競聘成績當(dāng)天予以公布，員工如反映異議問題，經相關程序後予以及時處(chù)理。
5、人選錄用
（1）競聘組織單(dān)位或競聘工作小組根據競聘成績排名、競聘候選人以往業績，商崗位所在單(dān)位負責人後，形成拟錄用人選建議。一般來說，前三位可以進入考察；若爲市場(chǎng)招聘，可進行背調。按照順次進行任職。
（2）對於(yú)幹部管理崗位，需由責任單(dān)位履行幹部管理有關程序。
（3）人選錄用結(jié)果需通過(guò)公告或職務任命文件的形式予以公布。
6、拟錄用人員管理
（1）破格人員競聘上崗後，如爲一般性管理崗，需執行3個月的崗位試用期，由所在單(dān)位對其進行考察；如爲幹部管理崗，需在正常職務試用期的基礎(chǔ)上增加3個月的考核期。
（2）競聘上崗(gǎng)後，需根據公司薪酬管理辦(bàn)法、公司任職資格标準合理制定競聘上崗(gǎng)人員的薪酬待遇。
（3）競聘崗位所在單位需及時做好調動手續。對於(yú)跨單位競聘員工，由公司總部人力資源部統籌協調，並(bìng)辦理相關手續。
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