人 ：組織要圍繞人來定義能力、創造價值
不管是組織形态，還是其衍生出來的命題，如組織變(biàn)革、人力資源管理變(biàn)革等問題，都是在發展過程中逐漸演變(biàn)的。當然，這種演變(biàn)並(bìng)不是說今天的一定比過去更高級 ，不是這個概念 。企業管理的這種演變(biàn)我理解爲是與時代的相适應性。
而時代是一個“時點(diǎn)”的概念，在這個時點(diǎn)所發生的一切並(bìng)不一定都是更高級的階段 ，比如今天的環境就比過去的環境好嗎？今天出現的各種病症都比過去高級嗎？並(bìng)不是這樣的。
從這個角度上來講，今天我們探讨組織的問題、人力資源管理的問題，其實並(bìng)不是割裂和過去的聯系，要重構一個更高級别的體系 ，而是要去研究 ，一個适合現在時點的人力資源管理狀态究竟是什麽？我認爲這裏面有一個貫穿過去 、現在和未來的主線 。如果我們抓住這個主線 ，可能就能更清晰地看到它的演變(biàn)脈絡，以及它和企業經營之間的關系。
時代演進中的主線是人在組織中的定位和角色的不斷變(biàn)化。這種變(biàn)化是不斷适應客觀時代背景的表現和結果 ，也是驅動(dòng)組織人力資源管理不斷變(biàn)革的主要原因 。
一 、“人是目的”論(lùn)重塑瞭(le)人在組織中的定位
工業化初期，整個時代的主題應該就是“機械化”，這時我們談組織中的人，更多地是把人身上所蘊含的人性化 、個性化的要素抛開瞭(le)，簡單地抽象爲一種“力”的提供者，是勞動力。組織以其提供的體力和勞力爲基礎(chǔ)來核算付出和收益。
随著(zhe)時代變遷和工業化的發展、競争環境的不斷形成、行爲科學等管理理論的成熟等，對人的認識也進一步深化 。人們發現，人除瞭(le)抽象成“力”之外，更會受到很多因素的作用而産生不同的價值 ，這個時候對人的認識就深入瞭(le)，開始關注作爲個體的人，而不僅僅是将人視爲抽象的“力”的輸出。
同樣的崗位由於(yú)崗位任職者個體的差異會産生差異化的價值，這個階段人崗匹配的概念就産生瞭(le) 。人崗匹配的概念是讓合适的人到合适的崗位上去。但是 ，前提是人依附於(yú)事情本身，即在什麽崗位上拿什麽錢 ，以崗定人 、以崗定薪，這就是當時人力資源管理的核心 。
随著(zhe)知識經濟的發展，創新成爲這個時代的主題，人作爲知識主體，以其所具有的知識資本可以和資本平起平坐瞭(le)，人在組織的權重越來越大，有的時候甚至反過來，資本開始追逐人力資本瞭(le)。這時侯 ，人在組織中的獨特性和作用就空前凸顯瞭(le)。
雖然康德很早就提出過“人就是人，而不是達到任何目的的工具”的“人是目的”論，但是從企業組織出現至今，這一理論並(bìng)沒有被踐行，甚至於(yú)被遺忘。海爾張瑞敏卻鮮明地喊出“人是目的而不是工具”的口号 ，並(bìng)把它作爲海爾在互聯網時代的管理變革的理論基礎。
我認爲明確地提出來“人是目的”並(bìng)将之應用於管理實際中，本身就是一個巨大的突破。這個提法再一次厘清瞭(le)在這個時點上組織中的人和組織之間的關系，人不再是爲實現目的的一種工具 ，不是依附於事情才存在的。人本身就是目的，是個性化的獨立的存在。以人爲目的，就是要從人的角度考慮和組織之間如何互動。
雖然目前緣於(yú)種種顧慮，企業還沒有形成一緻的、明確(què)的“人是目的”論 。但無論如何，這種回到人本身來定位人在組織中的角色、人與組織的關系 ，會使得整個人力資源管理體系發生翻天覆地的變化 ，就像當年從簡單的勞動投入來評價人轉變爲以人的能力來評價人一樣，在這個時點上 ，人和組織關系的變化将是大勢所趨，這是我的判斷 。
二 、組織将圍繞人來定義能力、創(chuàng)造價(jià)值
從組織能力建設來說同樣會發生轉變，過去進行組織能力建設是通過一種結構化的設計讓人在其中發揮作用 。結構是主要的，有瞭(le)結構以後再來看看怎麽把人安插在其中，圍繞任務目标實現最高效率的運轉，人的角色是由組織結構決定的。而當人成爲目的之後，人不再是由結構和事情決定，而是基於(yú)人本身價值的發揮來構建結構、驅動組織和組織業務的發展 。
當然，很多人目前並(bìng)不認可這個觀點，認爲人還是依附於(yú)組織的，我認爲這是看問題的角度不同所緻。從現實來看，大多數的情況的確是人依附於(yú)組織 ，但如果基於(yú)未來 、用發展的眼光看可能就會有不一樣的判斷 。
我最近也一直在通過各種渠道跟蹤和研究海爾的管理實踐。海爾在互聯網經濟背景下進行的管理變革創新 ，尤其是海爾所提出的“人單合一”、基於(yú)雙價值循環的人力資本增值管理模式等管理創新與嘗試，已經打破瞭(le)傳統的組織概念，完全是在試圖構建一個開放的平台系統，這個時侯真的很難說是人依附於(yú)組織才有價值，還是組織依附於(yú)人創造價值 。
當然，人來驅動組織在現實中還有很多制約條件。比如，海爾現在之所以能做這麽大膽(dǎn)的變(biàn)革，與其股權結構等都是有關系的，如果它是一個完全意義上的大股東控制的股份制公司，這樣變(biàn)革可能會令股東覺得沒有安全感或者因爲現實利益受損而阻止 。
舉個例子，很簡單(dān)，海爾作爲一個家電企業，當把目标定爲做世界最大的家電企業時，目标是清晰的，收益和風險都是可控的；可要把人作爲目的，把人的發展作爲目的之後 ，企業的未來有各種各樣的可能性時，股東很有可能就會因爲覺得無法掌握而阻止變(biàn)革。
但從未來的角度來看，企業的演進一定不會像工業文明時期的單一線性的軌迹，而更多需要非線性的創(chuàng)新，需要有各種可能性。企業要做的是怎麽培育和發掘這些可能性 ，並(bìng)使之在組織平台上有進一步的發育和延展，並(bìng)且組織能夠促使其與更多的社會資源對接。
這個時候你會發現組織能力確實需要重新定義瞭(le)——過去組織能力定義是基於(yú)結構化的設計來保證效率，現在的組織能力是保證這些有創意的人能有資源去把創意變成一項業務，要讓創新種子能在組織平台上發育、長大，最終能夠創造價值。組織需要的能力是怎麽能服務於(yú)人、服務於(yú)價值創造活動的能力，以及組織内部的價值導向塑造能力，如是否有鼓勵創新的機制和文化等。
如果一個組織内部僅僅是以利潤貢獻或者财務收益等指标來作爲導向的話 ，可能就不具備創新創意的基礎 。沒人會去做創新研發，因爲創新有時候不帶來直接收益，甚至可能産生不瞭(le)價值。但如果一個組織不僅關注财務指标 ，同時也關注個人的成就動機，關注個人對創新機會的捕捉 ，對於非财務性的收益價值也給予高度認可並(bìng)允許試錯，那這個組織内就會形成鼓勵創新的組織氛圍 。這涉及組織内部的評價、績效、薪酬認可等 。
如果目标導向就是能賺到錢就好 ，那現成的業務和産(chǎn)品是最容易賺錢的，雖然誰都知道會越來越難賺錢瞭(le) ，但誰也不會有動力去嘗試新業務。未來将通過價值觀整合人、組織人。
有人問，當人作爲目的之後 ，怎麽“集中力量辦(bàn)大事”實現組織的目标？我理解 ，首先要看組織的目标是什麽，組織是隻有财務目标，還是既有短期的财務目标，同時也有更爲遠大的解決社會問題、實現某種使命的目标。兩個目标之間如何兼容並(bìng)蓄，反過來構建組織能力，這是要研究的問題。比如，海爾現在既有創新的小微 ，也有傳統核心業務。雖然目前銷售額和利潤額有下降，但從非線性成長的邏輯來看是沒有問題的。
比如 ，阿裏巴巴現在的發展還僅僅是在延續電商的模式嗎？絕對不是這樣的，它現在其實面臨的最迫切的問題是怎麽讓站在第二排 、第三排的人湧現出來，配置資源給他們 ，讓他們去創(chuàng)新、嘗(cháng)試 。阿裏巴巴現在很多的收購行動，背後的邏輯就是發展新模式 。
當發展多種可能性成爲目标後，就完全不是原來那種依據組織結構來安排人在其中的位置 ，而是依據人和人的價值創造來構建結構、配置資源，這就使得人與組織的關系發生瞭(le)颠覆性的變(biàn)化。
過去 ，企業的戰略規劃可以提出具體的、可實現的目标，如要成爲行業第一名，今年的銷售額要達(dá)到多少、利潤達(dá)到多少。這在市場(chǎng)相對固化、環境相對穩定的情況下是可以這麽規劃的，也可能依據戰略目标整合人、整合能力。
但現在的環境下 ，戰略規劃是不是還可以這麽做？可能它隻是一種方向或者是一種模式瞭(le)，用這種模式能走到哪一步，會發生什麽變化都說不好。那這時候隻能先去整合一群價值觀相同的人 ，一起按照一個模式或一個方向性目标，按照最大的成功概率去走。這個時侯，組織的目标不再是一個戰略的績效目标，而是一種價值追求，是通過大家對於(yú)一種共同價值的追求而整合在一起的。
這就是我們說價值觀管理會越來越成爲管理核心的原因，未來将以價值觀管理塑造組織能力。但是其核心根源在於(yú)對人在組織中的定位和角色的根本變化。當以此爲基準再來看組織面臨的問題時，視角和邏輯就都不一樣瞭(le)。否則的話，以固有的傳統邏輯思考面對的新問題 ，可能真的是無解的 。要認識到，組織的邏輯變瞭(le)！
所以今天我們再來看人力資源管理和組織能力建設的問題 ，要看到問題背後的邏輯變(biàn)瞭(le) ，要用新的邏輯，即對人的認識的新變(biàn)化來看問題 ，不能再用舊邏輯來看新問題 。從人事到人力資源再到人力資本的概念的發展，其背後是一脈相承的，就是對人的認識的深化和演變(biàn)。
價值：實現個人與組織目标一緻的内在邏輯
人力資源的組織方式已經在發生巨大變(biàn)化。華爲 、海爾 、騰訊、阿裏這些公司這些年都在組織方面進行變(biàn)化，總的來說都在從過去的職能管理模式、三支柱管理模式走向平台化支撐模式。我覺得這種嘗(cháng)試是符合大勢的，方向一定是這樣的。
包括我們咨詢機構現在給企業提供管理問題解決方案，也不再是模塊化的專業職能建設，更多的是以經營爲導(dǎo)向的組織變(biàn)革推動。這種變(biàn)革可能是組織結構形式上的變(biàn)革 ，也可能是人員管理模式上的變(biàn)革 。
一直是從兩條路徑來展開的，一個是從組織結構本身發生變(biàn)化開始 ，一個是人員發生變(biàn)化開始。具體會表現爲三個階段：行爲變(biàn)——過程變(biàn)——文化變(biàn)。行爲變(biàn)是具體的實施動作上的變(biàn)化；過程變(biàn)指流程發生變(biàn)化；文化支撐(chēng)和固化前兩個變(biàn)化 。
當我們以組織變(biàn)革的視角來解決企業管理問題時 ，就展現爲一個系統性的變(biàn)革過程，而不是單(dān)一職能的改變(biàn)。
一、效率和目标背後(hòu)的問題：價(jià)值定位
組織的效能和個人的效率 ，組織的目标與個人的目标，在組織裏面始終存在著(zhe)二者統一的問題，但在不同時期，這種統一的内在定義會發生變(biàn)化。
比如在工業化時期，即德魯克研究管理的那個時期，這種統一是體現在效率上的——把人高效率地管理起來實現組織的高效率，包括人力資源的各項機制 、職能建設都是爲瞭(le)高效率的問題。但是 ，在互聯網時代，效率和效能統一的根本問題是組織需求和個人需要的定位發生瞭(le)變(biàn)化，以及由此帶來的新命題。這種變(biàn)化究竟是什麽呢？我認爲是價值定位的變(biàn)化。
效率背後隐含的邏輯是價值。在工業化時期，這個價值就是高效率，而且組織的價值與人的價值是相互認可的關系。工業化時期，組織的貢獻和人的貢獻，以及他們之間的關系，始終是圍繞著(zhe)效率問題展開的——組織在一個連續發展的技術周期内、相對穩态的環境下如何高效率的運轉，驅動(dòng)目标的實現。這是所有管理假設的前提，那時候的組織效能 ，其實就是轉化爲個人效率 。
但是，後來，當(dāng)組織不是在一種穩态狀态下運行的時候，個人價值的定位就不在於(yú)高效率的完成既定的任務，而在於(yú)怎麽樣提供更有價值含量的工作。這種價值就是我們所談的在知識經濟 、互聯網時代，組織如何跟外界交互、連接，包括跟客戶面對面建立聯系 、響應客戶的需求等。
總之 ，“價值”被重新定位瞭(le)。從個人和組織關系的角度來講，個人的價值絕對不是高效率的完成組織既定的目标 ，而是如何高效率地創造出價值來。當價值定位發生變化後，組織的效能和效率的關系也在發生變化。這個時候再談個人效率，並(bìng)不止於個人高效率地運轉 ，而是個人如何高效地的捕捉到更多的外界交互機會和客戶需求等 ，帶來組織價值的不斷體現 。
組織效能和個人效率的統一關系，最根本的還是取決於(yú)價值的重新定位所帶來的統一關系的變化 。我看到一篇影評談到《芳華》這部電影時說，這部電影講的是一件一件的事情，這一件一件的事情本身沒有什麽意義，但串在一起構成一個有内涵的故事就有瞭(le)意義 。
今天組織所追求的效能也是這個道理：如果隻是追求一個一個個體的高效率是沒有意義的 ，因爲人工智能會漸漸替換掉很多需要高效率的工作和崗(gǎng)位 ，但人工智能卻不能把這一個一個的“點(diǎn)效率”串接成一個有内涵的故事。
所謂“有内涵的故事”就是組織發揮的巨大功能 ，使個體的高效率變(biàn)得有意義起來，這不是組織效能嗎？所以，今天解決組織效能命題的關鍵在於(yú)把握住效率和效能統一的内涵變(biàn)化 。
這也解釋瞭(le)爲什麽人力資源管理從過去的追求高效的職能建設轉向瞭(le)組織的系統變(biàn)革，因爲要讓單點的效率變(biàn)得有意義，讓它成爲“有内涵的故事”。因爲單點的效率層層分解下來，雖然會對總目标有貢獻，但是如果沒有一根“主線”串聯起單點效率和單點效率，它就很難創造出巨大的價值 。而且未來，再高的單點效率也會被人工智能替代掉——人的身心局限，機器顯然都不會有。
二、如何實(shí)現個(gè)人目标與組織目标的平衡統一
怎麽去面對組織目标和個體目标的統一 ，即組織價值和個體價值的一緻性的問題，成瞭(le)企業 、人力資源管理者、咨詢師要思考的問題。帶著(zhe)這個問題 ，我們去觀察企業的實踐 ，發現有兩種做法，或者說兩種思路。
第一種典型做法，通過組織的強（高超）領導力，化解問題，實現組織目标和個體目标的一緻。比如華爲的創新，其本質是通過組織多年傳(chuán)承 、聚集而來的強領導力來化解組織目标跟個人目标不一緻的各種問題。當然，這裏的領導力並(bìng)不僅僅指任正非先生個人的領導力，而是指整個華爲組織領導力的體現。
第二種典型做法 ，是使組織成爲平台，通過個體價值的實現進而分享價值 ，保證組織的價值實現 。比較典型的就是海爾提出來的“人是目的”。基於(yú)這個假設 ，企業作爲平台，支撐個人的價值實現 ，平台發揮瞭(le)價值 ，就該去分享這個價值。
1、個(gè)體價值實現對(duì)組織的四種訴求
無論在組織内還是在組織外，個體的價值實現，一定是通過客戶價值的實現來達(dá)成的。這一點在海爾也提得非常清楚，不需要劃分海爾内部和外部的人 ，而是看重能夠有價值的人，能夠在平台上創(chuàng)造價值的人。有價值生存，無價值不生存。那麽個體價值怎麽實現呢？通過客戶買單，也就是客戶價值實現來體現。
這種價值實現本質上來說是一種交易關系，是個(gè)體與組織的一種交易關系。那回到本質去看，符合什麽條件才能産(chǎn)生交易？
一是機(jī)會(huì) 。你得有機(jī)會(huì)交易，沒機(jī)會(huì)交易就談不上交易的實現。
二是能力 。得有能力達(dá)成交易，你得滿(mǎn)足我的一種訴求，沒有這種能力，交易沒法實現 。
三是效率 。交易當(dāng)然越快越好，時間(jiān)即是金錢。
四是信用。這也是最重要的，最被我們所忽視的。如果一個(gè)交易沒有信用前提，談什麽(me)交易？現在也不是以物易物的時代。交易要靠信用。
回到“交易”的本質會發(fā)現，不能滿足機會、能力、效率和信用四個條件的個人訴求，個體和組織就達(dá)不成“互利共生”的關系。
關於(yú)信用的訴求，交易的本源就是信用。信用問題有多重要？現在很多人在朋友圈做微商，拿自己的信用做擔保，給不知道底細的産(chǎn)品做背書。朋友圈全是朋友，你用自己的信用做代價，掙幾萬或幾十萬，我覺得都不劃算，因爲你付出的信用成本太高而獲得太少。在中國，信用的問題經常被大家忽視，尤其是現在，社會有一種極度追求效率 、追求便利而忽視信用風險的氛圍，比如共享單車的亂停亂放或破壞，比如一些應用軟件開設的“免密支付”等。
對組織而言，必須要能夠對個體的信用做背書，雙方的互利共生關系才能更長(zhǎng)久。組織還必須考慮如何保證自身的信用，同時給個體信用做保證。否則今天有人拿組織的信用做瞭(le)損害組織長(zhǎng)遠利益的事情，明天拍屁股走人瞭(le)，組織的信用就會受損，因爲組織是用自身的信用在爲個人做擔保。
順便說一下，區塊鏈技術橫(héng)空出世或許可解決共享的信用體系問題，信用社會(huì)已經或者即将到來。
2、基於(yú)訴求，圍繞組織的三個目标進行變(biàn)革
如上所言，個體的價值是通過滿足客戶價值，實現交易來獲得，而組織的價值是支撐(chēng)個體價值實現，需要對個體的這四個訴求做出響應。組織如何實現這個價值定位呢？解決方案就是組織變(biàn)革。
組織變革必須是系統的，要圍繞著(zhe)組織價值的新定位展開，圍繞機會訴求 、能力訴求、效率訴求和信用訴求展開。而原先的組織變革更多是從職能角度考慮，基於(yú)戰略、運營、人力資源、企業文化等四個角度。現在是基於(yú)四個訴求，在組織變革的變量中找到核心重點。
組織變(biàn)革的核心重點(diǎn)是效益提升 、管理改進、競争優勢。
①效能提升：通過組織變(biàn)革，提升組織的人力資源管理效能，爲組織目标的實現打下堅實基礎(chǔ)；
②業績管理雙豐(fēng)收：通過組織變(biàn)革，既實現組織管理改進和提升，又實現組織經營業績的大幅提高；
③市場(chǎng)地位鞏固：通過組織變(biàn)革，重塑和鞏固組織的市場(chǎng)地位。
這三個目标會變(biàn)成組織變(biàn)革不同的工作方式和切入點(diǎn)，最後是殊途同歸——解決個體價值實現的四個訴求的問題。
那如何實現這三個目标？在管理變(biàn)量的整合上，華夏基石的組織變(biàn)革模型是，首先抽選出“組織”和“人員”兩大變(biàn)量，成功的組織變(biàn)革必須從組織結構調整和人員的轉變(biàn)兩方面著(zhe)手，才能保證方案的成功實施。組織和人員兩個變(biàn)量構成一個最基本的組織變(biàn)革的模型。
組織結構層(céng)面包含 ：願景驅動(dòng)/目标；新結構/新流程；新管理體系。
人員層(céng)面包含 ：新知識(shí)；新态度；新行爲。
組織變革成功的要點在於(yú)必須在這兩個層面、六個方面都採(cǎi)取措施。當然在具體的變革路徑方面，我們也有一套模型幫助企業完成組織變革的整個過程。
組織文化 ：從價值觀入手建設集體奮鬥的組織環境
一、組織文化是一個(gè)企業做事的方法，而價值觀(guān)是組織文化的核心
組織環境對員工的工作行爲有著(zhe)重要的影響，而管理組織環境的有效途徑之一就是培養與引導(dǎo)員工在個人價值觀與組織價值觀之間建立聯系，通過文化氛圍和價值導(dǎo)向在組織與員工之間建立和諧的關系，讓員工在爲組織績效做出貢獻的同時實現個人價值。
雖然“組織文化”在最近幾年才被頻繁提及，但管理學家和社會學家們對這個領域的關注可以追溯到20世紀40年代。他們在研究與實踐中發現，傳統的組織模型大多強調結構、工作、技術和人才，但它們並(bìng)不能很好的解釋組織目标與績效表現、戰略決策與執行結果之間的差距；文化作爲一個對組織績效有潛在影響的重要因素，長(zhǎng)久以來一直被忽略。
關於(yú)組織文化的定義，有許多不同的說法，Kilmann認爲，組織文化是使組織成員聯結在一起的企業共同的價值觀、意識形态、信念、假設、期望、态度與行爲規範；Uttal認爲，組織文化是一個共享的價值觀與信念體系，它與組織結構、組織成員和控制體系一同規定瞭(le)企業的行爲規範；Deshpande與Wesbter将組織文化定義爲幫助個體瞭(le)解組織功能和行爲規範的共同的價值觀與信念的模式。
盡管這些定義的具體内容各不相同，但都具備(bèi)一個共同點，組織文化是一個企業做事的方法，而價值觀是組織文化的核心。組織的價值觀是企業管理者和所有員工共同追求的理想，它定義瞭(le)組織的目标和爲實現目标應該遵循的行爲規範，是構成企業文化最重要的部分。
組織文化領域的開創者埃德加-沙因曾經提出瞭(le)一個著名的理論模型，可以解釋許多企業管理失敗(bài)的原因。沙因将組織文化分爲瞭(le)由淺至深三個層級。
最表層(céng)的文化被稱(chēng)爲“表象”，指的是組織中可聽、可見的行爲模式，例如組織結構、流程等；中間層(céng)爲“價值觀”，指的是更深層(céng)次的組織意識；最底層(céng)爲“基本假設”，指的是與外部環境緊密相關的無意識的信念、思維習慣、人性等，它是價值觀與表象的根源。
沙因認爲，随著(zhe)層次的不斷加深，其對組織表現出的行爲和行爲結果的影響就越深遠，改變(biàn)的難度也就越大。當企業在遇到行爲或績效問題時，首先想到的就是從現有的流程、制度或管理機制上找原因，但這種方法往往“治标不治本”。
監督和改善“表象”層(céng)面的管理活動或許能夠在短期内看到成效，但企業很快就會發現，員工的行爲和績效表現會随著(zhe)時間的推移回到改善以前的樣子，甚至出現新的問題。因此，對組織内不良行爲的矯正必須觸及“表象”以下的深層(céng)次因素。
根據沙因的模型，“基本假設”是一切組織行爲的根源，從(cóng)理論上講，對它進行改造才是“既治标又治本”的方法，但是企業在實踐中還必須考慮管理成本。“基本假設”是一定時期内社會文化、風俗習慣、道德倫理和人性的産(chǎn)物，受到某個企業或個人影響的可能性很小，因此改造的難度非常大，管理性價比不高。
隻有位於(yú)模型中層(céng)的“價值觀”，才能從相對根本性的層(céng)面解決問題，在改造難度适中的情況下能夠滿足企業管理成本的要求，因此是環境管理的理想切入點。
二、價值觀管理對(duì)個(gè)人與組織績效改進的積極影響
價值觀的管理與評價不僅有助於(yú)企業進行自我檢查和自我反思，而且能夠對個人與組織績效的改進提升産(chǎn)生積極影響。
首先，它是企業(yè)自檢(jiǎn)的有效工具。
從組織層(céng)面的角度，價值觀管理讓企業能夠看清組織是否“知行合一”，即“表象”與“價值觀”是否保持一緻。有的企業認爲客戶對産品不滿意的原因是銷售人員能力水平不足，雖然加強瞭(le)相關的培訓，依然沒有讓業績好起來。
通過對價值觀的梳理發現，企業倡導(dǎo)“以客戶爲中心”，但在工作流程中既沒有對消費者需求的調研，也不提供完善的售後跟蹤服務，導(dǎo)緻銷售人員根本不瞭(le)解用戶習慣，也無法滿足消費者提出的要求，這就是典型的“知行不合一”，價值觀無法通過具體的工作流程發揮應有的作用，隻能淪爲一句挂在牆上的口号。
由此可見，銷售人員的素質水平可能並(bìng)不是問題産生的根源，此時對價值觀和工作流程的梳理有助於(yú)企業準確定位根本性問題。
從個人層面來說，定期進行員工的價值觀評價能夠幫助企業辨别個體行爲是否符合組織要求。因爲組織行爲是通過個體行爲體現的，如果個體表現出違背組織價值觀的行爲，那也将阻礙(ài)組織目标的實現。對員工價值觀進行評價，考察個人與組織價值觀的匹配程度，能夠讓企業瞭(le)解員工的工作行爲是否偏離瞭(le)組織的預期，從而爲行爲矯正提供有針對性的信息。
其次，價值觀(guān)管理是改善個(gè)人與組織績效表現的工具。
一個企業的戰略決策、組織形态、管理體系、規章制度都是圍繞著(zhe)實現組織目标展開的，文化價值觀作爲組織目标的指導方向，是企業管理中的核心環節。雖然企業的軟實力無法直接做出物質上的貢獻，但幾乎所有的管理活動和工作行爲都受到它的牽引和影響。許多研究都緻力於(yú)挖掘文化價值觀對組織和個人績效的影響。
例如，丹尼斯在他的關於(yú)文化與績效的研究中發現，鼓勵員工積極參與組織活動的企業更有可能取得令人滿意的業績表現；再如，Kotter與Heskett對207個企業進行瞭(le)爲期5年的研究，發現那些在價值觀中倡導适應外部環境、接納變革的企業更有可能取得長期性的突出業績。
從内在機制上說，價值觀主要通過改變個體的行爲模式，從而對績效結果産生影響。沙因的理論模型表明，價值觀是行爲的深層動機和來源，它爲員工制定瞭(le)一套有助於(yú)實現整體目标的行爲規範。
當員工認同並(bìng)接納這套行爲規範時便産生瞭(le)“想要這樣做”的内在動機，也就更有可能在實際工作中表現出符合組織要求的行爲，這些行爲最終将帶來有益於個人和組織績效的結果。
雖然企業對績效與能力的管理已日趨成熟，但在環境管理方面尚處於(yú)起步階段，需要被投入更多的關注。價值觀作爲組織文化的重要組成部分，是企業進行環境管理的最佳切入點，通過價值觀的管理與評價，不僅有助於(yú)企業加深對内部組織環境的瞭(le)解，而且對組織與個人績效的改善具有積極的意義。
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