光靠HR，是做不好人才盤點的

　　問題一：公司規(guī)模較小，大公司的人才盤點(diǎn)模式難以适用，如何開展有效的人才盤點(diǎn)？

　　問題二：作爲一名具備(bèi)理論知識但缺乏實操經驗的人力資源從業者，當接到老闆要求“爲公司開展人才盤點”時，應如何著(zhe)手？

　　本文基於(yú)以上兩種情境，從人力資源管理者的視角出發，圍繞以下三個方面展開闡(chǎn)述：

　　1.人才盤點(diǎn)前人力資源管理者應做哪些準備(bèi)？

　　2.人才盤點(diǎn)過(guò)程中人力資源管理者應如何操作？

　　3.人才盤點(diǎn)結束後人力資源管理者應採(cǎi)取哪些後續措施？

　　以下内容将直接聚焦於(yú)核心要點(diǎn)，力求簡潔實用。

　　盤點前的五項關鍵準備

　　作爲一名長(zhǎng)期從事人才項目咨詢的顧問，我認爲成功的人才盤點項目應是一把手工程，由人力資源部門組織並(bìng)牽頭，而各部門負責人則是真正的主角。

　　因此，在正式開展人才盤點之前，人力資源管理者必須赢得老闆和中高層(céng)管理者的支持。如果跳過這一步，作爲過來人，我可以明確(què)地告訴你：最終結果一定無法達到預期效果。

　　在設計一個人才盤點輕咨詢項目時，我對企業提出瞭(le)基本要求：老闆和各部門負責人必須像人力資源部門一樣全身心投入到項目中來。團隊成員曾表示擔憂，老闆事務繁忙，各部門管理者也各自負責業務和團隊
，如果将他們的參與作爲項目開展的必備(bèi)條件，是否會降低企業選擇該項目的可能性？換句話說，這個人才盤點項目是否難以推廣？

　　然而
，經過充分讨論，團隊最終達成一緻意見：老闆和中高層管理者必須高度參與項目，否則項目無法達到預期效果。試想，如果僅由人力資源部門獨自忙碌，其他管理者隻是按要求填寫表格、打分，這樣的盤點意義不大。你耗時耗力，花費一個月時間完成項目，得到的卻是一堆分數相近的表格。當你将員工按照九宮格排列時，發現大多數人都處於(yú)二三位置，都是公司的明星人才和績優人才。盤點結果看似完美，但卻並(bìng)非公司人才的真實情況！

　　如果人力資源管理者希望確(què)保盤點結果的真實性和有效性，可以按照以下五步進行盤點前的準備(bèi)工作
。

　　1.與老闆達成共識

　　老闆爲何要開展人才盤點(diǎn)？期望達(dá)到什麽目的？盤點(diǎn)結束後是否有進一步的調整計劃？例如：

　　明確(què)人才盤點的目的（戰略支撐(chēng)
、人員優化、獎金發放等）

　　確(què)定人才盤點(diǎn)的内容（組織盤點(diǎn)、人員盤點(diǎn)）

　　確(què)定人才盤點的範圍（全員
、中高層(céng)管理者）

　　確(què)定人才盤點的形式（内部閉(bì)門、内外結合、外部開放）

　　確(què)定人才盤點(diǎn)項目組成員（老闆、人力資源部門、各部門負責人）

　　確(què)定人才盤點(diǎn)的時間安排

　　2.草拟人才盤點方案

　　根據盤點(diǎn)目的，撰寫人才盤點(diǎn)方案。方案至少應涵蓋以下六個方面：盤點(diǎn)目的、盤點(diǎn)對象、盤點(diǎn)時間、項目組成員、盤點(diǎn)的具體内容（如盤點(diǎn)模型）、盤點(diǎn)的實施步驟。如果再深入一些，可以加入盤點(diǎn)結果的應用，例如關鍵人才的梯隊(duì)建設、個人發展計劃（IDP）等。

　　在開展人才盤點項目時，我們通常會在實施前進行兩個基本但重要的步驟：年度戰略解碼和勝任力建模。對於(yú)規模較小、人力資源經驗不足、盤點需求單(dān)一的公司，人才盤點方案無需過於(yú)複雜，應注重簡單(dān)
、可操作性和落地性。

　　3.尋(xún)找合适的工具表單(dān)

　　通過百度文庫、人才盤點專業書籍等渠道尋找工具表單，例如《人才盤點評估表》《人才盤點報(bào)告》《人力成本分析報(bào)表》等模闆
。雖然網上的模闆可以作爲參(cān)考，但需要花費一定時間将其轉化爲适合本公司使用的工具表單。

　　4.向老闆彙報(bào)方案並(bìng)進行修改

　　攜帶制定好的方案和工具表單
，向老闆進行一次深度彙報(bào)。聽取老闆的意見，探讨在公司内部實施的可行性，赢得老闆對項目開展的支持，並(bìng)讓老闆親自挂帥。人才盤點方案最終必須由老闆審核，隻有在與老闆充分溝通並(bìng)獲得其100%支持的情況下，後續推動項目實施時才會有堅實的後盾。老闆的重視程度将直接決定人才盤點的效果。

　　5.召開人才盤點(diǎn)啓動會，對中高層(céng)管理者進行人才盤點(diǎn)培訓

　　在老闆的主持下，由人力資源部門主持召開人才盤點啓動會。爲瞭(le)使啓動會形成統一的聲音，營造協同作戰的氛圍，這裏有一個小技巧：人力資源部門可以先放出要做人才盤點的消息，私下瞭(le)解管理者和員工的反饋
，争取獲得23個關鍵部門負責人的支持。如果時間允許，可以逐個部門進行溝通。關於(yú)啓動會
，可以分爲兩步：第一步，召開人才盤點共識會（針對中高層管理者）；第二步
，召開人才盤點啓動宣貫會（面向全體員工）。

　　盤點(diǎn)過(guò)程中最重要的事項

　　這件事很容易被忽視，或者隻是走個過場(chǎng)，但在人才盤點的全流程中，它處於(yú)非常重要的位置，那就是人才校準會。

　　通常的做法是：各部門負責人填寫好評估表格後，将其發送給人力資源部門，人力資源部門根據大家的得分情況，将員工逐一放置在九宮格的相應位置，然後形成盤點(diǎn)報(bào)告，發送給老闆。

　　這個過程中忽略瞭(le)什麽？重點在於(yú)，我們沒有對各部門的人才結果進行校準
。

　　要知道，人才屬於(yú)公司，而非某個部門獨有。爲瞭(le)避免部門負責人的主觀因素和自身視角的影響，我們需要專門召開人才校準會。

　　如果是開放的人才盤點，參(cān)與人員可以包括高層(céng)管理者、人力資源部門、直屬上級、隔級上級、平級部門的管理者、外部專家顧問（具體根據盤點對象的崗位不同，選擇不同的參(cān)與人員）。讓多方角色共同參(cān)與，各自從自身視角提供人才信息，避免以偏概全。

　　經過充分的讨論和交流，大家能夠就員工在九宮格中的位置、員工當(dāng)下的優劣勢以及後續的培養方向達(dá)成較好的共識。

　　盤點(diǎn)結束後(hòu)最重要的事項

　　人才盤點(diǎn)實施工作結束後，還有一件重要的事情——針對現有人員的盤點(diǎn)結果，我們打算如何進行優化調(diào)整和後續培養？例如：

　　對於(yú)現崗位盤點結果不勝任的人員，我們需要明確(què)下一步的措施：是繼續留在原崗位，還是轉崗？是需要安排哪些方面的培訓和輔導，還是直接進行優化？

　　對於(yú)超級明星、核心骨幹，下一步的培養激勵方式是什麽？是加薪升職，還是激勵他們擔(dān)任師傅，将經驗快速複制出來，或者安排新的工作挑戰？

　　對於(yú)高潛力人才，建立人才發展檔案，通過輪崗、培訓、挑戰任務等方式，搭建管理幹部的人才梯隊，加速高潛力後備(bèi)人才的勝任速度。

　　針對部分崗位上人才無法快速培養的短闆，採(cǎi)用團隊搭配，爲其配備(bèi)副手以補足短闆。

　　針對(duì)一些沒有勝任者的崗位，制定人才招聘計劃，快速補(bǔ)足空缺。

　　總結

　　從技術層(céng)面來看，當公司規模較小或者作爲操盤手的人力資源管理者能力經驗不足時，人才盤點無需過於(yú)複雜，可以從一個輕量級的人才盤點做起。

　　人力資源管理者隻需掌握基本的工具和方法，再輔以一些學習提升（如參(cān)加課程、閱讀書籍等），實施起來難度並(bìng)不大。

　　最難的部分在於(yú)如何確(què)保各部門負責人在進行人員盤點評估時，能夠做到客觀公正，而不是採取“老好人”式打分，導緻最終盤點結果趨同。這一點需要人力資源管理者在盤點前，根據公司當前團隊人員的情況進行深入思考。

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