HR對公司到底有什麽用？

　　一、助力企業(yè)凝聚一心達(dá)成目标

　　人們對人力資源（HR）的認知存在諸多誤區。在一些人眼中，HR僅是負責組織面試、處理員工入職離職手續、辦(bàn)理社保以及統計考勤的部門，所從事的都是較爲瑣碎的事務性工作。更有甚者，對HR心存偏見，将其視爲老闆的“眼線”，認爲HR是扣工資的幫(bāng)兇，是裁員時的“劊子手”，覺得HR不可信任
，與HR交流需格外小心。部分老闆也認爲HR部門價值有限，甚至覺得可以撤銷該部門。同時，不少HR自身也對工作缺乏熱情，覺得自己隻是執行者，在公司中缺乏話語權
。

　　出現這些不同看法的原因主要有兩方面：一方面，公司負責人及其他業務人員不瞭(le)解HR對(duì)他們的意義，不知如何有效利用HR；另一方面
，HR自身的專業度不足
，未能充分展現自身價值。那麽，HR到底對(duì)企業有何作用呢？

　　要深入理解HR在企業(yè)中的作用，需先瞭(le)解這一職業(yè)的起源。

　　19世紀末，美國勞工問題極爲尖銳，罷(bà)工頻繁，十幾年間罷(bà)工次數高達一萬多次，參(cān)與工人數量達幾百萬人，造成大量人員傷亡，引發社會動蕩。歐洲當時也面臨類似情況。面對如此形勢，企業主和政府壓力巨大，他們開始思考如何避免激烈的勞資沖突，在企業發展的同時滿足工人需求。

　　僅靠工廠(chǎng)的勞動管理者顯然無法解決問題。當時工廠(chǎng)雖有人事部門，但僅負責員工招募和日常管理工作，面對尖銳的勞資矛盾，這些人事部門人員束手無策。企業主們意識到，要緩解勞資沖突，實現企業健康發展，必須建立一套有效的政策和機制。於(yú)是，他們組建管理協會，探讨如何通過體系化制度管理員工，避免沖突。在此背景下，20世紀初，“人力資源”概念應運而生
，相關學術理論也逐漸形成。

　　HR部門與公司業務部門的關系
，猶如八卦圖中的陰陽魚：業務部門是陽，負責“打仗”、占領市場，若人員管理跟不上
，員工内部矛盾頻發、人心渙散
、消極怠工，業務就難以推進；HR部門是陰，其職責是平衡企業和員工關系，凝聚人心，讓企業上下一心，朝著(zhe)共同目标努力，從而在組織層面確(què)保戰略落地、計劃達成。

　　那麽，HR如何確(què)保戰略落地和計劃達(dá)成呢？

　　傳(chuán)統人力資源管理包含招聘
、薪酬、績效、培訓、員工關系和人力資源戰略規劃六個模塊。每個模塊都有完整體系，從不同角度保障企業對員工的有序管理。以招聘爲例，招進來的人在價值觀上必須與企業契合匹配，若不匹配，即便再優秀也不能錄用。華爲在這方面做得很好，明確(què)告知應聘者：公司以奮鬥爲本，提倡艱苦樸素，若應聘者願意奮鬥甚至拼命，就歡迎加入；若追求事少錢多離家近，就不要來。按照這樣的标準招進來的員工，就不會怕辛苦，不會因加班而牢騷滿腹。

　　通過這六個(gè)模塊的工作
，HR部門會成爲企業的“方向盤”“加油站”和“紅綠燈(dēng)”。

　　作爲“方向盤”，HR部門需從(cóng)業務目标角度思考和制定人力資源發(fā)展戰略。

　　作爲“加油站”，HR部門通過薪酬設計、績效考核、培訓、員工關系等模塊建立完整激勵機制，解決員工後顧之憂，讓他們全力以赴向前沖
。例如，平安集團的企業大學爲員工提供完善的培訓和認知成長(zhǎng)課程體系，保障員工生産(chǎn)力提升。

　　作爲“紅綠燈”，HR要確(què)定企業人力資源經營規則，制定公司“鐵律”，確(què)保大家勁兒往一處使，避免走偏
。比如，平安集團在人力資源管理上有“火爐原則”，不管是誰，隻要觸(chù)犯“鐵律”，都要被開除。

　　因此，HR部門絕非可有可無，它在落實企業戰略、推動(dòng)組織變(biàn)革、提升企業自身能力和競争力等方面可發揮重要作用。

　　二、促進(jìn)公司不同角色人員(yuán)相互理解

　　HR在公司中常需扮演多重角色：有時是老闆及業務管理者的親密夥伴，協助解決組織和員工問題；有時像咨詢顧問，跳脫出來理性看待老闆和業務管理者需成長(zhǎng)突破之處，並(bìng)及時引領；有時是企業制度和理念的堅定執行者，保證企業發展不偏離主線；有時又是企業文化的布道師，用文化照亮企業前行和員工成長(zhǎng)方向。

　　無論扮演什麽角色，HR都是管理者和員工之間的橋梁，讓他們相互理解、緊密配合，這也是很多人覺得HR工作難做的原因。那麽，如何在兩者之間尋找平衡？是呈現兩副面孔，還(hái)是隻做傳(chuán)聲筒？

　　實際上，對HR來說，老闆和員工都是客戶。從(cóng)客戶導(dǎo)向思維出發，會發現盡管老闆和員工職位有差異，但需求内核一緻——企業發展和個人發展和諧統一，公司健康持續經營。

　　在這一共同目标指引下，HR面對(duì)客戶（老闆和員工）時，通常要把握兩個(gè)維度内容。

　　首先，要懷揣好奇，透過表面，深挖老闆或業務團隊(duì)面臨的核心問題。這個(gè)問題可能是他們說出來的，也可能是沒說出來的，需要HR去觀察和挖掘。

　　其次，要管理客戶的預期。無論是老闆還是員工
，他們從(cóng)自身視角看問題，會有一些不切實際或不合理的期待。HR要站在專業角度，用心聆聽，及時表達自身洞察，帶他們換個維度思考，看清問題本質，找到最佳解決辦(bàn)法。

　　老闆和員工作爲HR的客戶，其實是一個(gè)利益共同體，是一體兩面
，而非對(duì)立關系。HR要讓他們彼此看見，融合在一起，實現共赢。

　　例如，老闆抱怨員工不愛公司，沒有主人翁意識，HR就要帶著(zhe)老闆換位思考，一起探索員工訴求，找出讓員工産生不好體驗、無法形成主人翁意識的原因。同時，HR也可以展示有主人翁意識的員工行爲，通過一系列活動在公司形成榜樣力量，讓老闆看到並(bìng)非所有員工都缺乏主人翁意識。這樣，就能幫老闆建立全面客觀的認知，避免困在片面認知裏被情緒左右。

　　再如，員工抱怨公司不考慮需求，HR一方面要瞭(le)解員工哪些需求被忽視；另一方面，要讓員工看到公司已提供的支持，從(cóng)全面福利政策到培訓機會，從(cóng)業務支持到晉升空間等，讓員工意識到之前沒注意到的收獲。

　　HR應成爲公司樞紐和凝聚力核心，需拉通不同角色對一件事的認知，把大家擰成一股繩，使公司内部保持動态平衡
。然而在現實中，很多HR沒有從(cóng)專業視角看待問題，反而一味迎合、讨好老闆或抱怨員工，導(dǎo)緻他們無法形成合力。

　　HR的天然使命是協助企業管理者完成業績規劃，實現戰略目标，即幫(bāng)助企業成功，而非依附讨好老闆。但如果定力不足，HR會擔心因未滿足老闆要求而無法在公司生存，從(cóng)而慌張恐懼，無法發揮專業價值。

　　那麽，HR如何擁有足夠定力呢？對(duì)HR各模塊專業技能的紮實掌握、對(duì)業務的深入理解、對(duì)方法論的深刻認識等，是HR形成專業定力的基礎(chǔ)，這些是HR的硬技能。除此之外，HR的軟實力，即洞察人、理解人以及與人溝通的能力，也十分關鍵。

　　HR的軟實力並(bìng)非完全基於(yú)性格自然形成，難以培養。實際上，向内看是提升軟實力的好方法。

　　向内看，即借助職業，在磨砺中感知自身獲得的滋養，面對挫折時也能看到自身成長。向内看，會讓人懂得人與人之間存在關系是因爲相互成就，而非單向付出或索取。這種對關系的感知會遷移到工作中。其實，HR的工作並(bìng)非單向交付，不是完成一個任務就接著(zhe)完成下一個任務，而是遇到的問題背後都有深層而複雜的原因。能夠處理好内外之間、彼此之間的相互融合，正是HR的智慧所在。有些HR難以在企業中發揮作用，原因並(bìng)非職業技能不夠，更多是因爲難以洞察人與人之間關系的核心。

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