這幾年，企業家談論最多的，無非就是“人和事”：公司在升級、轉型、互聯網+、並(bìng)購、融資、國際化……但每走一步，都如臨大敵心有戚戚。新市場(chǎng)、新資源 、新業務、新行業 、對組織和人才的能力要求幾近苛刻，甚至逼得老闆自己不得不成爲公司最大的人力資源官。有效果嗎？也許有；能長久嗎？未必；治标嗎？當然不。
所謂人力資源管理，是西方管理學進入中國企業界後對(duì)“人事工作”更廣度（HR工作不再隻是HR部門的事）、更深層(céng)（HR工作不再隻是算薪酬發工資那些事）、更系統（HR體系的建立和運營要匹配公司的戰略發展）的一次全面複合型升級。
說白瞭(le)：人力資源管理越來越專業，也越來越複(fù)雜 。
今天我們要讨論的，也許是最不被企業家重視、但實際使用頻率極高、存在感極低 、又很接地氣的——人力資源管理外包。
同時也回答一個(gè)普遍疑問 ：爲什麽我的公司有HR部門，有HR團隊(duì) ，還有那麽多人推薦我去試試人力資源管理外包？
人力資源工作分解
曾有一位500強外企HRVP、一位自己跳進去做瞭(le)近十年HRD的民企老總 、還有一位深耕HR行業二十多年的企業老總，都跟我讨論過類似的問題，既然人力資源管理越來越專業和複(fù)雜，能不能做個邏輯解構？必須能，也必須做。人力資源工作也許可以如下分解：
1.戰略性HR
戰略性人力資源管理認爲，人力資源是組織中最有能動性的資源 ，是組織戰略不可或缺的部分，包括企業通過“人”來達(dá)到組織目标的各方面：要獲取戰略成功的各種要素 ，如研發能力 、營銷能力、生産(chǎn)能力、财務管理能力等等，最終都要落實到人，落實到人力資源。
因此，戰略性人力資源管理強調(diào)通過對人力資源的規劃、政策及管理實踐 ，達(dá)到獲得競争優勢的人力資源配置的目的；強調(diào)人力資源與戰略的高度匹配；強調(diào)通過人力資源管理實現戰略的靈活性；強調(diào)人力資源管理的目的是實現企業目标……人力資源管理的戰略性 ，就是系統地将人與企業緊密聯結，建立起統一性和适應性相結合的人力資源管理體系。
2.流程性HR
更偏重於(yú)人力資源管理體系中各個流程的落地執行，類似於(yú)“戰略”下切的各條關鍵流程線，例如：招聘、培訓、績效、考核、人才梯隊(duì)計劃、團隊(duì)建設……
一個(gè)成熟的人力資源管理體系是由多個(gè)流程管理能力組合、串聯(lián)而成的。
3.事務性HR
也就是我們常說的“人事”工作，是人力資源管理體系中最基本、最機械、最容易标準化的，例如：勞動(dòng)關系管理、五險一金繳納、計算薪酬、發(fā)放工資……
因此，事務性人力資源工作爲企業創(chuàng)造的“附加價值”也是最小的。但現在很多企業的人力資源部幾乎隻是在做這一件事情而已，甚至和行政事務合並(bìng)爲“人事行政部”。
理想型企業的人力資源工作重點
1.抓核心
通過上述分解 ，我們基本可以確(què)定，對於(yú)企業長遠發展而言，戰略性HR和流程性HR能夠爲企業創造更多的可持續附加價值，是能夠置於(yú)組織經營系統，促進組織績效最大化的，需要企業主真正重視和投入更多的時間和資源。
如果一家企業的人力資源部 ，核心工作是如上兩(liǎng)項且卓有建樹，那麽，我們基本可以說，這是一家理想型企業該(gāi)有的樣子，是人力資源部該(gāi)有的樣子。
2.放非核心
事務性HR是最容易被替代的，所以我們将它定義爲非核心。雖然是非核心工作，但它所花費的人、财、物卻不容忽視，涉及到的内容瑣碎重複、死磕手續和規範、強調時間和準確(què)性（包括法律、政策、糾紛、檔案、工資、保險、稅收……），随著(zhe)公司規模擴大需要持續增加專事專人 。
大部分公司的人事部 ，基本和“人力資源管理”扯不上什麽關系。那麽從(cóng)組織資源優先分配的角度來看，這樣的所謂“人力資源工作”應該(gāi)不值得企業投入過高，甚至，不用企業“親自做”。
其實 ，無論是戰略性HR，流程性HR，還是事務性HR，都是可以被“外包”的。前兩者的外包形式被稱(chēng)爲“外腦式”，也就是常見的咨詢公司、外聘顧(gù)問等 ，而事務性HR外包常被稱(chēng)爲“委托式”，也就是我們今天要讨論的人事代理、人事外包等。
企業人力資源管理外包的動因目的
雖然我們說企業選擇性地使用人力資源管理外包是有利且有益的 ，但是 ，如果企業主對“外包”的認知還停留在“單純(chún)降低成本”，那麽和外包服務商的合作将錯(cuò)過很多“戰略性”意義。
人力資源管理外包服務 ，除瞭(le)“降低成本”（也許隻是眼前的“蠅頭小利”而已），在企業的資源配置、體系建立、業務布局、風(fēng)險規避等各方面都将成爲強有力的支持方。
1.幫(bāng)助企業(yè)搭建或優化人事框架
對於(yú)初創企業：外包服務商可以幫(bāng)助他們盡快搭建起合法有效的基礎人事框架。
對於(yú)高速發展中的企業 ：擴張過程中碰到HR人手不夠、資源有限的情況 ，通過外包引入相應資源來補(bǔ)充現有人事結構的空缺或不足。
對於(yú)發展到一定階段需正規化的企業：有些企業由於(yú)客觀環境倒逼必須正規化（如融資、合並(bìng)、上市等），但之前的不規範，且自身HR能力和格局都非常局限 ，通過借助專業的外包服務商來進行梳理和優化。
2.爲(wèi)全國(guó)業務型企業提供本地支持
對於(yú)在全國多地設置分子公司的 ：總部難以統一管理，當(dāng)地HR人員的素質和穩定性也會影響員工及企業的利益，選用當(dāng)地外包服務商（服務統一專業、數據同步共享）可以提高專業性和穩定性 。
對於(yú)業務分布全國但沒有設置分公司的：業務分布多個城市但每個城市人員較少 ，不需設置分子公司或招聘專職HR，選用外包服務可以爲企業及員工提供相當(dāng)於(yú)專職HR功能的支持。
3.替企業轉化矛盾和風(fēng)險(xiǎn)
規避勞動糾紛 ：企業（實際用人單位）與業務外包員工（來自外包服務商）沒有勞動合同關系，避免瞭(le)勞動糾紛的發生 ，節省瞭(le)企業的管理資源。同時服務商作爲第三方，其專業性、規模性和服務性助於(yú)化解勞動糾紛。
分散用人風險：企業選用業務外包員工“可進可退、能上能下”，“用人不養人”。外包服務商利用其在人事、勞資業務方面的優勢 ，幫(bāng)助企業降低和分解瞭(le)人力資源的投資風險。
4.助力企業(yè)成本外化，利益内化
降低管理成本：即使用人需求不斷增加，企業也不必增加專門的管理人員或機構對業務外包員工進行管理，由服務商完全承擔(dān)，大幅降低瞭(le)管理成本。
降低常規性人力資源管理費(fèi)用支出：例如，招聘廣(guǎng)告、退休資遣等。
降低用工成本 ：企業可以依據自身發展、崗位效益、市場(chǎng)工資價格等靈活調整工資标準，業務外包員工的支出成本比使用固定在編(biān)員工（工資隻能漲不能降）大幅降低。
降低納稅成本：依《稅法》企業支付給員工的工資超出應納稅工資額部分需繳納企業所得稅。業務外包用工方式可以在維持相同工資水平的條件下，将工資和福利通過服務商轉發，其開具的發票可作爲服務費直接計入生産成本，改變(biàn)企業的納稅稅種性質，幫(bāng)助企業改善生産成本核算科目。
降低改革成本：對需要改制和裁減冗員的企業而言使用業務外包用工方式可以将“硬性裁員”轉化爲“軟性裁員”，對員工實現“換崗不下崗”，大幅減少瞭(le)對改編(biān)改制員工的安置成本。
