業務外包（outsourcing），是指組織整合利用其外部最優秀的專業化資源 ，通過委托——代理契約而将組織内部的某項職能或任務分包給其它組織來完成，從而最大限度降低成本 、提高運營效率、充分發揮自身核心能力、增強組織對環境的應變(biàn)能力的一種管理模式 。生産(chǎn)業務外包的本質是虛拟制造。定牌制造（OEM）、定牌設計制造、工序外包制造是目前流行的“虛拟制造”形式。
在制造業企業中，機械制造業企業無疑是比較傳統而典型的。下面機械制造業企業生産業務外包的需求決策的過程、目标、模式、角度等做深入分析。
1 生産業務外包決策的四個階段
生産計劃環節是生産制造型企業的核心，也是整個企業管理最繁瑣和最難管理的環節。運營戰略的核心概念是資源聚焦和取舍權衡。外包戰略管理實施是一個複雜的系統管理過程。相互作用的包括輸入、輸出、活動、資源 、管理和支持性過程等諸要素的綜合體就是系統。任何利用資源並通過管理将輸入轉化爲輸出的活動均可視爲過程 。外包決策運行的每一過程，都要求達到既定的目标和質量。外包管理體系的構建顯然必須以過程爲基礎。
一般情況下，生産業務外包生命周期主要涉及外包準備 、外包決策、分包商選擇 、項目運作四個相對獨立而連續循環的階段 。第二階段是需求決策階段，實際上是項目選擇階段。這個階段解決的主要問題是 ：尋找一種有效的外包内容決策模式以方便外包内容的評核與選擇；提出外包決策的角度或者出發點；提出生産業務外包的界定準則和甄選過程；作出自制、採購 、内部外包、外部外包四種基本方案選擇 ，確認真正的外包項目需求 。
2 生産業務外包需求決策的過程和目标
一般認爲，科學決策的程序分六個階段，依次是：目标階段、信息階段、設計階段 、評價階段、選擇階段和反饋階段。因此，我們可以爲制造業企業設計生産業務外包六個階段：完成基礎任務 、明確候選産品、評價潛在替代品和分析産品流程、認清承包商能力和發展評價标準、外包分析和提出建議、決策方案選擇。當然 ，與各個階段相對應的主要任務是需要細分的 。機械制造業企業外包需要達到的十大目标是：快速響應國内市場客戶需求；降低生産運營成本 ，緩解資金壓力；實現産能内部平衡和外部擴散；突破企業的生産瓶頸；轉移企業經營風險；優化生産體系；企業價值樹優生；提升核心技術能力；從國際項目承包中獲取利潤；獲得行業競争力和持續發展力。
機械制造業企業外包的直接目标應該納入企業整體戰略目标體系中，達到内求團結完善，外求和諧發展，建立良好的企業價值樹和密群生态鏈。
3 生産業務外包需求決策模式
外包策略的設計目的是要達到企業内部和外部在功能、活動、過程和服務等方面的優化平衡，並在風險最低的情況下保證企業實現其經營業務的戰略目标。
在外包實施的決策階段，其主要任務是在前一階段大量分析的基礎上 ，確立企業外包的目标 ，然後通過建立可行性、可接受性、可靠性三方面決策标準，確立自制、外購、内部外包 、外部外包四類備選方案，找出真正的外包需求，或者說找出哪些業務需要外包。圖1根據這樣的邏輯過程我們給出瞭一個企業外包決策的結構模型。該模型包括企業外包決策的目标、企業外包決策的執行标準、企業外包決策的備選方案三個部分 。
4 生産業務外包需求決策的三維角度
運作資源由運作管理中的5P 組成：人力（People）、工廠(Plants)、部件(Parts)、工藝(Process)以及計劃控制系統(Planning and Control System)。企業在決定外包策略前必須對本廠五個方面的運作資源以及生産能力瞭如指掌，任何盲目的外包都可能适得其反。要達到上述直接目标 ，我們認爲應該：
4.1 從(cóng)完善生産(chǎn)體系的角度考慮
如前所述 ，生産體系存在一些阻礙産能擴散的問題 ，正是我們進行外包分析的出發點之一。企業要進行産能的評估，根據生産體系安排、價值大小、與核心能力相關度等增加或減少投入。從資源設備能力、工藝流程、技術工具等方面考慮改進工藝布局的可行性對工廠的生産優化大有裨益。比如，粗、精加工分離 ，組建生産制造中心等。所以站在整體最優的角度考慮全廠的生産優化是制定戰略外包的前提 。
4.2 從核心技術提升的角度考慮
外包的最高目标之一是獲得企業的核心競争力 。核心能力是“人無我有，人有我優”的獨特能力 ，這種獨特的能力代表一種難以快速被模仿的創新。創新正是企業立於不敗之地的法寶。因此，機械制造業企業在外包戰略資源審視的初期，就要準確界定核心能力，圍繞核心能力來優先配置優勢資源。
當然，随著内外經營環境的變化，核心與非核心也會不斷分化或者轉化。某些核心業務可能是“幼童”需要發現和培植 ，某些非核心的業務卻可能是“金牛”成爲企業利潤的重要來源。核心能力和競争優勢並不是等價的。核心能力還有個不斷發展延伸的情況，企業培育自己的核心能力 ，将來可能因此産生新的産品新的業務。因此 ，並不是非核心的都要外包，有些業務雖不是核心的 ，卻能給企業帶來競争優勢，這些非核心業務就需要保留並獲得支持。随著外包産業的不斷發展，國外企業決策的依據已經逐漸從“是否是核心業務”轉移到“是否是通用業務”上來。這種轉移反應瞭外包決策思維方向和重點的轉移。
4.3 從成本——價值鏈分析的角度考慮
在市場經濟條件下，企業能夠持續發展的前提是能夠長期赢利。減少成本，增加價值是利潤獲得的基本途徑。爲瞭更好地知道自己的生産價值鏈，外包必須以成本——價值鏈分析的科學數據爲依據，也就是準確測定産品的各個部件的價值在整體價值中的比例。
5 生産業務外包需求項目的選擇
確立瞭生産業務外包的思維角度，接下來就是如何從三個角度去縮小外包決策的範圍，並準確界定候選業務外包項目的問題瞭。咨詢公司Cooper & Ly?鄄brand提出外包候選業務的4條考慮标準：①經常性的活動，即使其爲核心或高技術業務；②能夠從企業整個體系與管理鏈分離而單獨定義清楚的業務；③能被有效衡量保證“伸手可及”的管理活動；④能找到幾家以上外包提供商提供服務的相應業務。
對核心競争力、生産能力、成本水平的分析，可以延伸到對戰略、戰術和作業三個層次的分析，最終落腳到對核心業務和核心産品的判定選擇上。戰略層次主要確定企業外包業務的規模以及確保制造能力的長期投資規模；戰術性問題注重考慮中期計劃，根據需求變化作出生産調整；在作業層次，確定特殊零部件是自制、採購還是生産外包。從以上三個維度分析，我們可以把外包産品分爲四類 ：①一般部件：一般部件不具有戰略價值，經濟價值也不大，加工時間短。可以生産的廠家很多，更多的是分散性、臨時性需求。②杠杆部件：這類部件企業本身也有生産能力，但是不是核心的部件，所以選擇自身生産和外包都可。這類外包更多時是根據需要而定。③瓶頸部件：瓶頸部件是産品的重要部分，這類部件外包要保證平穩地供應。④戰略部件：這類與企業的核心業務相關度高、成本高、風險大，企業必須慎重選擇外包商，而且培養外包商並且與外包商保持密切關系是一大關鍵。
與此類似，我們也可以對生産工序進行分類。對於一般部件，工序外包意義不大，應該整個外包。工序外包後要把産品運回工廠進行下道工序的加工。這類部件必須是比較重要的才值得如此做。對於某些外包商不能做的工序但又不是很重要，企業完全可以培養外包商掌握技術，以把該類部件全部外包，突出核心業務。
在深入進行内部三維層次分析、産品和工序分類的基礎上，我們可以根據外包的具體标準作出方案選擇，從而比較準確地界定外包項目。
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